Die Ungleichheit zwischen Vorreitern und Nachzüglern im Bereich der digitalen Transformation ist auf ein komplexes Netz sich überschneidender Faktoren zurückzuführen, die oft eher auf organisatorische Probleme als auf technische Schwierigkeiten hinweisen.
Zu den Überlegungen, die im Spiel sind, gehören die Unternehmensgeschichte, die IT-Philosophie, die Fähigkeit, Kundenerlebnisse zu bieten, und eine Produkt-gegen-Projekt-Denkweise. Ein besonders wichtiges Element, das ein erfolgreiches digitales Unternehmen von seinen Mitbewerbern unterscheidet, ist die Fähigkeit, kleine Erfolge in unternehmensweite Vorteile umzusetzen. Laut CIOs und Branchenanalysten ist die Bewältigung der Herausforderungen der digitalen Transformation in großem Maßstab von entscheidender Bedeutung, um das Versprechen technologiebasierter Geschäftsmodelle zu verwirklichen.
Unternehmen, die im digitalen Wettlauf aufholen wollen, müssen sich zunächst auf das Wesentliche wie das Kundenerlebnis konzentrieren, bevor sie sich innovativeren Aktivitäten zuwenden. Um ihren aktuellen Vorsprung aufrechtzuerhalten, müssen Führungskräfte Innovationen vorantreiben und mit der Geschäftsseite zusammenarbeiten, um neue digitale Produkte und Dienstleistungen einzuführen.
Für jedes Unternehmen steht etwas auf dem Spiel, unabhängig davon, wo es sich im Spektrum der digitalen Vorreiter und Nachzügler befindet. Unternehmen, die hinterherhinken, könnten an einem stagnierenden Umsatzwachstum scheitern. Und aktuelle Führungskräfte laufen Gefahr, zu den Anhängern von morgen zu werden, wenn sie es nicht schaffen, ihre Dynamik weiter auszubauen.
Patrick Forth, Geschäftsführer und Senior Partner der Boston Consulting Group in Sydney, sieht unterschiedliche Herausforderungen für alteingesessene etablierte Unternehmen, die hinterherhinken, digitale etablierte Unternehmen, die Fortschritte in Richtung Transformation gemacht haben, und Digital Natives.
„Wenn Sie ein alter Amtsinhaber sind, ist es an der Zeit, sich wirklich darauf einzulassen“, sagte er und verwies auf das Risiko, noch weiter zurückzufallen und nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. „Wenn Sie ein etablierter Digitalanbieter sind, haben Sie die erste Runde geschafft und es liegen noch viele Runden vor Ihnen.“
Zu den Digital Natives sagte Forth: „Nur weil man digital geboren ist, kann man nicht digital bleiben.“ Unternehmen dieser Kategorie müssen daran arbeiten, ihren Status aufrechtzuerhalten und über die Entwicklungen von der KI bis zum expandierenden Metaversum auf dem Laufenden zu bleiben.
Führungskräfte und Nachzügler müssen sowohl organisatorische als auch technische Herausforderungen meistern, um Fortschritte zu erzielen.
Barrieren: Historisch und philosophisch
Die Geschichte eines Unternehmens prägt seinen Weg zur digitalen Transformation – manchmal zum Schlechten. Unternehmen in der Telekommunikationsbranche müssen beispielsweise möglicherweise jahrzehntelange Investitionen bewältigen Festnetzdienste das erinnert an ein weniger wettbewerbsorientiertes Zeitalter. Herkömmliche Geschäftsmodelle, die auf den Massenmarkt ausgerichtet und nie auf Flexibilität ausgelegt sind, bieten einen schwierigen Ausgangspunkt für den Start einer Transformationsinitiative, bemerkte Forth.
„Das bedeutet nicht, dass Telekommunikationsunternehmen nicht gewinnen können“, sagte er. „Es legt nur die Messlatte höher und macht es etwas schwieriger, sich auf Erfolg vorzubereiten.“
Auch die Art und Weise, wie eine IT-Abteilung ihre Mission gegenüber dem Gesamtunternehmen sieht, beeinflusst ihr digitales Schicksal.
„Führungskräfte spielen ein anderes Spiel als die Nachzügler – sie befinden sich nicht einmal im selben Stadion“, sagte Matthew Mead, CTO bei SPR, einem Technologiemodernisierungsunternehmen in Chicago. „Es gibt einen ganz grundlegenden Unterschied darin, was sie über ihre Rolle denken und welchen Wert sie für das Unternehmen bieten.“
SPRs Forschung fanden heraus, dass sich rückständige IT-Organisationen auf die Implementierung von Technologie konzentrieren, während Führungskräfte den Ausbau von Geschäftsmöglichkeiten und Einnahmequellen betonen. „Führungskräfte glauben, dass es ihre Aufgabe ist, Partner des Unternehmens zu sein“, bemerkte Mead. „Nachzügler glauben, dass ihre Aufgabe darin besteht, einen Nutzen zu erbringen. Das ist ein gewaltiger Unterschied.“
Ein weiteres Transformationshindernis: das Festhalten an einer traditionellen Projektmanagement-Philosophie. Die Denkweise des Projektmanagements konzentriert sich auf Wasserfall-Entwicklungsmethoden, die Einhaltung strenger Spezifikationen und das Erreichen von Liefermeilensteinen. IT-Abteilungen, die diesen Weg einschlagen, geraten möglicherweise ins Wanken mit Unternehmen, die sich auf die Customer Journey konzentrieren und eine schnellere Wertschöpfung anstreben.
JPMorgan Chase geht den Produktweg.
„Chase hat kürzlich eine agile Transformation durchlaufen, bei der unsere internen Teams so umstrukturiert wurden, dass sie sich auf Produkte statt auf Projekte konzentrieren“, sagte Gill Haus, CIO für Consumer and Community Banking bei Chase.
Die Teams beginnen nun beim Kunden und arbeiten von dort aus zurück, um Produkte mit den richtigen Daten und in dem Design zu liefern, das für die Kunden am besten funktioniert, sagte Haus. Das Ziel: ein erstklassiges App-Erlebnis zu schaffen.
Durch die agile Transformation des Unternehmens können die Produktteams von Chase Entscheidungen treffen, die die Bereitstellung neuer oder verbesserter App-Funktionen für Kunden beschleunigen. Digitale Führungskräfte, die an der Spitze bleiben wollen, müssen sicherstellen, dass das Kundenerlebnis oberste Priorität hat, betonte Haus. Nachzügler hingegen sollten sich auf die Schaffung einer Organisationsstruktur konzentrieren, die der Customer Journey Priorität einräumt.
„Die Customer Journey wird das Wichtigste sein, wenn es darum geht, als Vorreiter oder Nachzügler wahrgenommen zu werden“, sagte er. „Wenn ein Kunde mit Ihrer Technologie und der Art und Weise, wie er sie erlebt, nicht zufrieden ist, werden Ihre Teams nicht als fähige, digitale Führungskräfte angesehen.“
Digitale Transformation im großen Maßstab
Bei digitaler Führung geht es auch um die Fähigkeit zur Skalierung. Lokale Transformationsbemühungen werden Schwierigkeiten haben, bahnbrechende Produktivitäts-, Kundenerlebnis- und Innovationsvorteile zu bieten.
„Wenn Sie ein großes Unternehmen sind und nur in einem Teil eine echte Innovation haben, kann das möglicherweise nichts bewegen“, sagte Forth von BCG.
Eine begrenzte Transformation ist ein Problem im Industriesektor, wo Geschichte und Organisationsstruktur eine unternehmensweite Einführung behindern können. „Eine Reihe von Unternehmen hatten einige erfolgreiche Pilotprojekte, haben diese jedoch nicht auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet“, sagte Chris Nardecchia, CIO bei Rockwell Automation, einem Unternehmen für industrielle Automatisierung mit Sitz in Milwaukee.
Wenn Sie ein großes Unternehmen sind und nur in einem Teil eine echte Innovation haben, kann das möglicherweise nicht den Ausschlag geben.
Patrick ForthGeschäftsführer und Senior Partner für Sydney, Boston Consulting Group
Die stark verteilte Natur der Industrie hält viele im Pilotmodus fest. Digitale Initiativen finden häufig auf Werks- oder Produktionslinienebene statt, wo Manager ein hohes Maß an Autonomie behalten, sagte Nardecchia. Diese lokalisierte Kontrollspanne führt jedoch dazu, dass digitale Gewinne nicht breiter sichtbar werden.
Die Bemühungen von Top-Down-Unternehmen stehen hingegen vor einem anderen Problem: Sie verfolgen einen breiteren Blickwinkel, könnten jedoch auf lokalen Widerstand stoßen. Laut Nardecchia sind die Werksleiter misstrauisch gegenüber allen vorgeschlagenen Änderungen, die ihrer Meinung nach ihre Fähigkeit, Produkte auszuliefern, gefährden könnten.
CIOs müssen ein Gleichgewicht finden: Einen Weg zur Skalierung bieten, ohne die lokale Unabhängigkeit und das Bedürfnis nach Stabilität zu beeinträchtigen. Nardecchia beschreibt seinen Ansatz als das Streben nach Konsistenz über alle Bereitstellungen hinweg und berücksichtigt gleichzeitig lokale Unterschiede auf Werksebene – und die Zusammenarbeit mit Managern, um digitale Initiativen mit minimalen Unterbrechungen umzusetzen.
„Generell wollen wir ein standardisiertes Bereitstellungsmodell und eine standardisierte Technologie, wo sie anwendbar ist“, sagte er. „Der Beitrag auf Werksebene hilft dabei, zu erkennen, wo die zentralisierte Lösung eine leichte Variante benötigt. Die einzelnen Werksmitarbeiter vor Ort sind am nächsten am Geschehen und haben oft die besten Ideen für Innovationen oder wissen, was funktionieren wird und was nicht.“
Die lokale Perspektive könne auch „standardisierte Muster“ prägen, die ein Unternehmen in ähnlichen Anlagen wiederverwenden könne, sagte Nardecchia.
Während die Zusammenarbeit mit lokalen Gruppen von entscheidender Bedeutung sei, sollte die übergreifende Initiative zur digitalen Transformation auf der Unternehmensebene verankert werden, um eine erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen, betonten Führungskräfte aus der Branche.
Vipin Gopal, Chief Data and Analytics Officer beim Pharmaunternehmen Eli Lilly, betonte die Notwendigkeit, digitale Initiativen auf hohem Niveau zu ermöglichen. Die Unternehmensorganisation von Gopal koordiniert die KI-Bemühungen des Unternehmens und unterstützt Eli Lillys Forschungs-, klinische und kommerzielle Aktivitäten.
„Der Vorteil einer Unternehmensorganisation besteht darin, dass wir die Erkenntnisse und Investitionen, die wir in einem Teil der Organisation getätigt haben, schnell für einen anderen Teil der Organisation nutzen können“, sagte Gopal, der beim MIT Sloan CIO sprach Symposium. „Das ist wichtig, wenn es in einer Organisation wie unserer um die Größe geht.“
Eli Lilly hat beispielsweise eine zentrale Plattform zur Verarbeitung natürlicher Sprache geschaffen, die dem Unternehmen hilft, Doppelarbeit in seinen Abläufen zu vermeiden. Das in Indianapolis ansässige Unternehmen beschäftigt weltweit mehr als 36.000 Mitarbeiter, betreibt klinische Forschung in mehr als 55 Ländern und betreibt Produktionsstätten in sieben Ländern.
Ratschläge für Nachzügler, Führungskräfte und Einheimische
Der Stand der digitalen Einführung ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, und auch die Ratschläge zum Vorankommen – oder zur Verhinderung eines Rückfalls – variieren.
Die Priorität für Nachzügler besteht darin, ihre erste digitale Transformation abzuschließen und in den Griff zu bekommen. Es kann sich jedoch als schwierig erweisen, C-Level-Führungskräfte davon zu überzeugen, hinter den anfänglichen Bemühungen zu stehen historische 70 % Ausfallrate solcher Programme. „Sie hassen es, solche Chancen auf sich zu nehmen“, sagte Forth von BCG.
Unternehmen dieser Kategorie können ihre Chancen steigern, wenn sie eine Grundlage für den Erfolg der digitalen Transformation schaffen. Zu dieser Basis gehören laut BCG eine integrierte Strategie, Führungsengagement, Zugang zu hochqualifizierten Talenten, eine agile Governance-Denkweise, klare Kennzahlen und eine moderne Technologiearchitektur.
Nachzügler können sich auch für Initiativen einsetzen, die zu vertrauensfördernden Ergebnissen führen, wie beispielsweise einem verbesserten Net Promoter Score, so Forth. Die Idee besteht darin, sich auf kritische Themen innerhalb der Kerngeschäftsfunktionen zu konzentrieren.
Während Nachzügler sich darauf konzentrieren, die Grundlagen richtig zu machen, können Unternehmen, die bei der digitalen Transformation Fortschritte gemacht haben, mit Innovationen beginnen. Das ist im Telekommunikationsbereich der Fall, wo sich einige Unternehmen von der Masse abheben. Laut Forth bauen etwa 20 % der Unternehmen in diesem Sektor digitale Kapazitäten auf – zum Beispiel 5G-Dienste und wachstumsstarke Cloud-Angebote – und profitieren von Umsatzwachstum und einem verbesserten Kundenerlebnis.
„Man kann sehen, dass sie beginnen, ihre Agenda auf Wachstum und Innovation auszurichten“, fügte er hinzu.
Die Aufrechterhaltung der digitalen Führung hängt jedoch von der Organisationsstruktur ab. „Technologieteams, die in verschiedenen Abteilungen isoliert sind, gehören der Vergangenheit an“, sagte Haus von Chase. „Digitale Vorreiter sichern sich ihren Vorsprung, indem sie Initiativen verfolgen, bei denen die teamübergreifende Zusammenarbeit im Vordergrund steht.“
Der Kunde ist das Organisationsprinzip. Chase konzentriert seine Teams auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Komponente, die einen Aspekt der Customer Journey anspricht – zum Beispiel eine Funktion einer mobilen App. Auf diese Weise seien Technologen besser in der Lage, gemeinsam Innovationen zu entwickeln und fühlten sich näher am Kundenerlebnis, bemerkte Haus.
Digital Natives müssen derweil bereit bleiben, die nächsten Transformationswellen zu bewältigen. Paul Daugherty, Group Chief Executive für Technologie und CTO bei Accenture, verwies auf Web 3.0 und das Metaversum als Entwicklungen, die möglicherweise gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen könnten.
„Wir treten in eine neue Phase der digitalen Transformation ein und was vor uns liegt, ist weitaus tiefgreifender als das, was vorher war“, sagte er in seiner Rede auf der Jahrestagung von Accenture Technology Vision-Veranstaltung. „Die digitalen Führungskräfte von heute sind nicht unbedingt diejenigen, die in dieser neuen Welt eine Führungsrolle übernehmen werden, weil sie so anders ist.“
Daugherty sagte, dass Unternehmen im Web 2.0-Zeitalter ihre Kerngeschäfte mit digitalen Fähigkeiten ausstatteten. Mit Web 3.0 verlagere sich der Schwerpunkt auf das digitale Innere und ein Überdenken der Kerngrundlagen dessen, was Unternehmen mit digitaler Technologie erreichen können, bemerkte er. Der metaverse Aspekt von Web 3.0 wird jeden Teil jedes Unternehmens neu gestalten.
„Jeder, ob die Anführer, die Nachzügler oder wer dazwischen liegt, muss die Bewegungen verstehen und wissen, wie man darauf reagiert“, sagte Daugherty.
